Haidilao

Timeline

• 1994 张勇在四川简阳创立第一家海底捞火锅店
• 2018-09 于香港联交所主板上市（股票代码 6862）
• 2021 门店扩张过快，启动「啄木鸟计划」关停约 300 家低效门店
• 2022-12 海外业务分拆为特海国际（Super Hi）在港交所独立上市
• 2024-03 正式开放加盟；同年 8 月启动「红石榴计划」孵化第二品牌
• 2024 全年收入 ¥427.55 亿元（+3.1%），净利 ¥47.00 亿元（+4.6%），翻台率 4.1 次/天
• 2025 全年收入 ¥432.25 亿元（+1.1%），净利 ¥40.42 亿元（-14.0%），加盟店增至 79 家
• 2026-01-13 苟轶群辞任 CEO，创始人张勇兼任 CEO

商业模式

以直营为主、加盟为辅的连锁火锅门店经营模式：核心资产是标准化门店网络 + 师徒制人才复制体系 + 自建供应链（蜀海供应链、颐海国际调味品为关联方）。收入来自堂食客单价×客流×翻台率的乘积；近两年增量来自「外卖/下饭菜」「红石榴计划」多品牌矩阵与加盟输出三条第二曲线。2025 年起以「一店一策」推进差异化经营，并搭建全品牌共享的「餐饮生态智能中台」实现排班、要货、库存的 AI 化。

营收逻辑

单店模型 = 翻台率 × 人均消费 × 营业天数；集团层面 = 门店数 × 单店模型 + 外卖 + 加盟费与供应链抽成。2025 年人均消费 ¥97.7（2024 为 ¥97.5）基本持平，利润下滑主因翻台率下降与场景改造投入。加盟模式为轻资产扩张工具（收取加盟及供应链服务费），下沉市场为主要来源；调味品及食材销售、外卖为高毛利增量。

近三年经营基线

• 2025 收入 ¥432.25 亿元（+1.1%），年内溢利 ¥40.42 亿元（-14.0%），核心经营利润 ¥54.03 亿元（-13.3%）
• 2024 收入 ¥427.55 亿元（+3.1%），净利 ¥47.00 亿元（+4.6%），核心经营利润 ¥62.30 亿元（+18.7%）
• 2023 收入 ¥414.5 亿元，翻台率 3.8 次/天（2024 年报比较数据）
• 2025 自营门店 1,304 家 + 加盟 79 家 = 1,383 家；另有 20 个子品牌共 207 家门店

业务板块占比

• 海底捞餐厅经营 ¥375.43 亿元 ~86.9%（2025）
• 外卖业务 ¥26.58 亿元 ~6.1%（同比 +111.9%）
• 其他餐厅经营（红石榴多品牌）¥15.21 亿元 ~3.5%（同比 +214.6%）
• 调味品及食材销售 ¥11.55 亿元 ~2.7%
• 加盟业务 ¥2.70 亿元 ~0.6%；其他 ~0.2%

区域分布

• 中国大陆为绝对主体（2024 年自营门店中国大陆 1,332 家 / 港澳台 23 家）
• 海外市场由分拆上市的特海国际 Super Hi 独立运营，不并入本主体
• 加盟申请超 70% 来自三线及以下城市（2024 年报口径），下沉市场为增量方向

品牌组合

目标消费者

• 家庭聚餐与朋友聚会客群（火锅的社交属性核心场景）
• 大学生与年轻客群：生日仪式、二次元/游戏 IP 联名、夜宵场景
• 一人食/到家客群：外卖「下饭菜」精品快餐（2025 外卖 +111.9%）
• 下沉市场消费者：通过加盟门店触达三线及以下城市
• 细分场景客群：鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店（累计改造超 200 家主题店）

渠道策略

• 堂食直营：核心现金流与品牌体验载体，「一店一策」差异化经营
• 加盟：2024 年开放，2025 年加盟店增至 79 家（含 45 家自营转加盟），轻资产下沉
• 外卖到家：全国布局超 1,200 个外卖网点，接入全部主流外卖平台
• 零售化：调味品与食材销售（关联颐海国际），2025 年 ¥11.55 亿元
• 私域与会员：小程序会员体系、「海底捞小撈撈」全平台 IP 账号 + 短剧/动画年轻化传播

中国策略

中国即主战场。在存量竞争下从「规模扩张」转向「密度经营 + 结构升级」：主品牌以一店一策做场景细分（鲜切、夜宵、亲子、宠物友好），区域下放产品决策权（区域特色产品累计超 100 种）；以加盟撬动下沉市场；以「红石榴计划」用双体系（「掌勺人」员工创业 + 「百姓餐厅」总部主导）孵化多品牌覆盖多价格带；以智能中台把三十年运营经验数字化，支撑多品牌复制。2026 年张勇回归后强调回归主业基本盘并策略性寻求优质资产并购。

竞争对标

• vs 呷哺呷哺/凑凑：呷哺主打小火锅性价比、凑哺定位中高端，近年持续亏损收缩；海底捞在品牌势能与单店盈利上明显领先，但被小火锅业态分流单人场景
• vs 巴奴毛肚火锅：以「产品主义」对标海底捞「服务主义」，客单价更高、门店数远小；巴奴在一二线心智渗透构成对海底捞「服务=溢价」逻辑的直接挑战
• vs 特海国际 Super Hi（同源分拆）：海外单店模型客单价与利润率更高，但规模小；两者共享品牌资产却独立核算
• vs 快餐/小火锅新势力（如萍姐、朱光玉、南城香）：以更低客单与更高频次侵蚀火锅的日常消费场景
• vs 茶饮/简餐等新兴业态：争夺同一批年轻人的餐饮钱包份额与商圈优质点位

近期动向

• 2026-01 创始人张勇重掌 CEO，董事会同步换血（李娜娜等 4 人获委任执行董事）
• 2025 外卖业务收入 ¥26.58 亿元、同比 +111.9%，「下饭菜」成为增长主引擎
• 2025 红石榴计划从内部孵化转向市场扩张，子品牌增至 20 个共 207 家门店
• 2025 年内 45 家自营门店转为加盟，加盟门店合计 79 家
• 2025 规划建设全品牌共享的「餐饮生态智能中台」，实现自动排班、智能要货与精准库存
• 2025 组织架构重塑为「前台市场攻坚 / 中台智能战略 / 后台基石业务」三层协同体系
• 2025 年度末期股息每股 0.384 港元（2024 为 0.507 港元）

营销案例

• 「科目三」舞蹈：2023 年底由门店员工自发跳起并在抖音病毒式扩散，成为零预算 UGC 出圈的教科书案例
• 大学生 6.9 折 + 生日仪式：把服务动作产品化为可传播的社交货币，锁定年轻客群
• 二次元/网络游戏/明星跨界联名：2025 年套餐售卖量与产品点击率显著提升（年报口径）
• 「海底捞小撈撈」IP 矩阵 + 短剧/动画：把品牌人格化，降低「服务过度」的距离感
• 演唱会散场接驳巴士与「捞粉」应援：借势大型演出场景做低成本高声量的地推式传播

文化实证

• 核心价值观「双手改变命运」，管理理念「一手抓顾客，一手抓员工」（年报反复表述）
• 师徒制与店长裂变：店长收益与徒弟门店挂钩，是门店扩张的人才复制机制
• 「红石榴计划」下设「掌勺人」体系，鼓励一线员工内部创业孵化新品牌
• 2021 年主动承认扩张误判并执行「啄木鸟计划」关店，纠错机制公开透明
• 2025 年将部分产品决策权下放至大区，鼓励餐厅差异化经营（打造「不一样的海底捞」）

目标岗位

面试题库

• 2025 年翻台率从 4.1 降到 3.9，你会用哪三个指标拆解原因？优先修复哪一个？
• 外卖同比 +111.9% 但可能稀释堂食体验与利润率，如何设计到店/到家的边界？
• 加盟门店从 13 家增至 79 家，如何在下沉市场保住「海底捞式服务」的品牌一致性？
• 红石榴计划已有 20 个子品牌，你如何判断该「加注」还是「关停」某个品牌？
• 「科目三」这类 UGC 爆款可复制吗？如果要做下一个，你的机制设计是什么？
• 面对巴奴的「产品主义」叙事，海底捞的服务差异化还成立吗？如何重构价值主张？

我的适配

适合具备「消费者洞察 + 门店/渠道数据分析 + 社媒内容策划」复合能力的候选人。可切入的价值点：一是用会员与外卖数据重构客群分层，支撑「一店一策」的场景化改造决策；二是把年轻化 IP 联名从单点活动升级为可复用的内容中台机制；三是为红石榴多品牌矩阵建立统一的品牌定位与投放效率评估框架。餐饮行业节奏快、一线导向强，需要能下门店、能读 P&L 的实战型人才。

风险

• 翻台率与客流下滑：2025 年接待顾客 3.839 亿人次同比 -7.5%，同店模型承压
• 利润率下行：2025 年核心经营利润 -13.3%、净利 -14.0%，场景改造与创新投入尚未转化为回报
• 加盟扩张的服务品质与食安管控风险，一旦出事将直接冲击品牌核心资产
• 多品牌孵化成功率不确定：20 个子品牌仅 207 家门店，尚未跑出第二个规模化品牌
• 餐饮消费降级与竞争加剧：小火锅、快餐、茶饮多业态分流客流与钱包份额
• 创始人回归带来的战略与组织不确定性，管理层短期内高频变动
• 原材料价格与人工成本波动对重人力模型的直接挤压

取舍

• 服务差异化 vs 人力成本：极致服务是护城河也是最重的成本项，降本必伤体验
• 直营 vs 加盟：加盟换来下沉速度，代价是品控半径与品牌一致性
• 堂食 vs 外卖：外卖拉动增长但摊薄「体验型消费」的溢价叙事
• 主品牌聚焦 vs 多品牌铺开：红石榴分散资源与管理带宽，但不做又无第二曲线
• 标准化 vs 一店一策：区域授权提升适配度，同时削弱规模效应与复制效率

信源

更新日期

2026-08-06