车企还绕不开华为

作者 | 周智宇

车企与华为的合作再次成为行业争论焦点。

8月8日，在一场媒体沟通会上，面对“华为合作品牌越来越多，阿维塔如何保证算法与新硬件优先性”的提问，阿维塔科技副总裁雍军说，希望华为成为公共平台，由阿维塔在其上做差异化。只是中间穿插的一句“不认为这个合作模式必须是‘必要项’”的表述，引发市场热议。

阿维塔方面随后解释，与华为合作是非必要项的说法被误读，说的是专属定制模式，并非否定整体合作。

随后几日，多家车企也纷纷用行动表态。

8月11日，中国长安汽车集团又与华为签下新一轮战略协议。岚图CEO卢放公开强调华为乾崑在高阶智驾竞争中的重要性。启境CEO刘嘉铭也在8月13日重申，携手华为乾崑的“大原则不会变”。

这背后，是进入2026年以来，华为乾崑正快速上量，从一项领先技术扩展成覆盖多品牌、多车型和多价格带的平台。它越成功，越需要扩大装车规模；但对已经合作的车企而言，“遍地华为”又会让合作方们越来越难靠华为标签拉开差距。

华为乾崑还会继续扩大朋友圈，车企也不会轻易离开。真正难的是，当越来越多车型都挂上同一个“华为”标签，每家合作车企都要回答一个华为无法代答的问题：消费者为什么还要选我？

持续扩容

阿维塔早期能在30万元级市场迅速建立辨识度，靠的是一套当时并不常见的组合：华为提供高阶智驾、智能座舱和品牌信任，长安与宁德时代提供整车制造和电池能力，阿维塔再用自己的设计、底盘和高端定位把它们组织成一辆车。那时，“阿维塔+华为”代表着少数能够把高阶智能化装进高端车型的样板。

如今，阿维塔曾经拥有的两层稀缺性都在松动：高阶智能化不再只装在少数高端车上，“华为乾崑”也不再只属于少数早期合作方——今年7月，华为披露乾崑已与超25个品牌、超50款车型合作。

就在8月6日，东风风行星海V6车型序列起售价标至8.99万元，其传播叙事直接是“10万级搭载华为乾崑智驾大六座”。星海V6搭载的是华为乾崑ADS 5 SE，在它上面还有Pro、Max和Ultra三个版本，匹配的是20万到45万以上不同价格带的需求。

对消费者来说，最直接的印象，则是华为乾崑技术不再专属于高端车，它开始进入10万元以内车型。

不同品牌的“含华量”仍有差异。

技术交付上，华为乾崑大体分为部件和全栈两路：部件模式下，车企按需采购智驾、座舱或车控；全栈模式把多套智能化能力成套接入车型。

早期HI（Huawei Inside）是全栈技术合作的称谓，阿维塔后来升级的HI PLUS又把合作延伸至用户洞察、产品定义、开发和整合营销。阿维塔HI PLUS、启境这类全栈共创中，引望（华为乾崑）团队深度介入产品链条，品牌和销售渠道仍主要掌握在车企或项目公司手里；鸿蒙智行虽同样使用乾崑全栈技术，但华为终端还会进一步参与品牌经营、营销、零售和服务。

后台的技术版本、硬件配置和权责边界各不相同，到了前台，却常被压缩成同一句“搭载华为”。

营销端天然会放大这种错位。“搭载华为乾崑”一句话就能讲清共同卖点，传感器、算力、功能边界和整车标定的区别，却需要一张配置表和一次长试驾。

合作方越多，共同标签传播得越快，单个品牌解释差异的成本也越高。

乾崑标签走到消费者面前，也是当前行业阶段的产物。燃油车时代，产品语言通常由车企完成，供应商很少成为最核心的购买理由。智能电动车改变了这套打法：电池、智驾和座舱直接决定用户体验，车企开始主动把供应商推向前台，用乾崑智驾、麒麟电池、征程芯片等技术品牌，快速说明一款新车“有什么”。

车企也在借供应商的技术标签，把消费者带到自己的展台前。

乾崑比一般供应商品牌又多了一层优势。它带着华为在消费市场积累的信用，技术交付在深度共创中进入产品定义和营销，到了鸿蒙智行又与华为终端的零售体系叠加。

华为乾崑首先是一个面向车企的智能汽车解决方案品牌，运营相关业务的引望把自己定位为智能网联汽车增量部件供应商；到了消费者一端，它却成了选择车型时首先识别的标签。

这对新品牌是最直接的冷启动方式之一，它们可以先借乾崑技术与华为信用进入消费者视野，再慢慢补自己的品牌故事。对阿维塔这样的早期合作方，问题正好反过来：当更多车型共享同一个“华为”入口，过去那套“乾崑技术加阿维塔整车”的稀缺组合，已经很难只靠“我有华为”解释30万元级售价。

阿维塔还同时坐在两张椅子上。作为持有引望10%股权的股东，它需要乾崑扩客户、扩大装车规模；作为高端品牌，它又希望最新能力、工程资源和领先窗口优先落到自己身上。前者要求技术尽快普及，后者需要产品保持稀缺。

雍军的表态之所以刺耳，正是因为阿维塔比其他车企更早面对这个问题：乾崑越成功，“最早用上华为”越难继续构成它的差异。

技术之外

当“含华量”这张牌正在失去稀缺性，乾崑本身的技术价值却没有下降。对不少车企，它甚至变得更难替代。

岚图汽车CBO、销售公司总经理邵明峰在8月10日的直播中，把华为乾崑放在当前高阶智驾落地能力的第一梯队，并认为成熟城区智驾已经成为中高端车型进入市场的重要门槛。但他同时把双方的分工划得很清楚：华为提供智驾和座舱，岚图仍主导整车定义、平台架构、底盘和安全。岚图需要华为缩短智能化追赶周期，却没有因此放弃整车主导权。这也是多数合作车企更真实的态度：当前要深用华为乾崑，但不能只剩华为乾崑。

启境刘嘉铭此时确认合作“大原则不会变”，并强调“华为乾崑第一境”和“最新、最全、最强”，则是在借华为缩短一个新品牌的启动过程。

华尔街见闻从项目方了解到，华为乾崑数百人团队常驻广州，与车企合署办公；协同从用户调研、产品定义延伸至研发、营销和用户服务。华为还把IPD产品开发流程和IPMS营销流程导入项目，每个参与者不只交付自己的部件，也要对车型结果负责。

这种合作首先改变了车企内部的决策方式。开发启境GT7智能底盘时，广汽底盘团队与华为算法团队争论“谁是底层、谁是应用层”。

算法要调用制动、转向、悬架和动力，底盘团队又要对整车操稳、安全和验证负责，任何一方完全服从另一方，都会留下责任空档。最后，华为负责控制算法和扭矩协同，广汽负责硬件、底盘标定与整车验证，争论在量产节点前被拆成了可以验收的工程职责。

华尔街见闻从另一家深度合作项目高管处了解到，联合团队还逐一访谈工厂人员，把白车身和制造工艺翻译成发布会、销售培训和门店能够讲清的产品卖点。这个环节没有增加一条算法，却决定了工程投入能否被消费者看见，也让技术、制造和营销开始用同一套语言工作。

对传统车企而言，他们过去缺少一个能围绕单款车调动研究院、造型、底盘、采购、制造、营销和销售等部门及时做取舍并对上市结果负责的产品中枢。

在市场层面，工程团队确定的功能，进入同一套产品语言、发布节奏和销售培训；华为品牌降低消费者理解新功能的成本，门店再把技术演示转成试驾和下单。

车企过去要在多个部门之间反复翻译的内容，被压进一个车型周期。这套能力的价值，可以用时间来衡量：一款车错过半年，竞争车型和价格体系都可能改变，原来领先的配置上市时已经成为标配。车企可以自己搭建产品经理体系、软硬件协同机制和渠道反馈，但这套组织要经过数轮真实车型验证。承受销量压力的车企没有那么多试错时间。

合作因此容易自我强化。第一款车围绕乾崑的接口、评审和上市节奏开发，下一款继续沿用最稳妥；销量越依赖“华为”标签，内部资源越倾向于继续投向同一条路线。

另一家供应商即使算法可用，如果车企没有自己的产品中枢，也很难接手一款车的定义、开发、验证、上市和复盘。车企真正需要补上的，不是第二份采购名单，而是自己跑完这条链条的能力。

关系重构

这些合作模式真正的分界，不是一辆车出现了多少“华为”，而是引望（华为乾崑）团队走到产品链条的哪一步，华为终端是否进入品牌与销售前台，车企又为哪些结果负责。

过去两年，鸿蒙智行和乾崑合作方不断调整商标、公司与渠道，都在厘清四件事：谁定义产品，谁经营品牌，谁面对用户，谁承担整车责任。

鸿蒙智行，也就是早期的智选车模式，把供应商关系推到了最前端。华为乾崑提供智驾、座舱和车控等技术底座，华为终端再把产品方法、品牌经营、营销、零售和服务接进项目；合作车企则提供整车工程、供应链、工厂和生产资质。消费者看到的是一套完整的鸿蒙智行体验，背后却是华为与不同整车企业共同经营的多组项目。

在智界，华为终端主要提供产品定义、营销和管理咨询，奇瑞负责产品开发、供应链、制造、质量保证和售后。决定造一辆什么车，与把它工程化、按质量标准交付，落在了两个组织里。

2024年，赛力斯以25亿元收购华为持有的919项问界等系列商标和44项相关外观设计专利，双方的联合业务没有因此改变。相关知识产权进入赛力斯名下，问界仍在鸿蒙智行体系中完成新品发布、营销和零售。品牌在法律上属于谁，与消费者首先把它认成谁，成为两件不同的事。

“界”品牌增加后，共享商超网络也无法给每个品牌足够的展位、销售精力和反馈，智界转向产销服一体化独立运作，享界等品牌开始补建专属团队与门店。北汽蓝谷今年的监管回复显示，享界终端价格由北汽蓝谷与华为协商确定，中邮智行作为独家总经销商统筹最终交付，北汽蓝谷把车交给总经销商时确认销售。这些变化不是退出鸿蒙智行，而是把品牌、定价、获客、交付和收入确认分别落到可追责的主体上。

阿维塔HI PLUS、启境这类乾崑全栈共创，选择了另一种边界。引望（华为乾崑）团队同样进入用户洞察、产品定义、开发和营销，但品牌经营与零售前台仍主要留在车企。阿维塔负责场景与工程规格、整车集成、测试验证和验收，定价、App下单、品牌形象和客户关系也保留在自身体系；启境让双方团队合署办公，同时自建“1+N”门店网络。

两类深度合作的差别由此变得清楚：鸿蒙智行让华为终端更多站在品牌与市场前台；乾崑深度共创则把品牌、渠道、客户关系和整车验收更多留给车企。

一名车企高管对华尔街见闻表示，几个“界”如果只比较“含华量”，彼此差别并不大；华为的技术体系摆在那里，合作方仍要根据自己的车做选择和匹配。他们在与华为合作时，继续采用华为的技术与质量标准，同时由自己的团队对使用场景、功能取舍、整车调校和交付后的改进负责。

在该车企高管看来，即便与华为深度合作，品牌也必须要有自己的用户中心，专属的、独立的。它的价值不在于多一块招牌，而是让品牌能够快速得到客户意见，并反馈到技术、工程一端。只有这条链路留在自己手里，共同的乾崑技术底座才会变成自己的下一款车。

车企需要保留的，是围绕一辆车做最后取舍的能力：目标用户是谁，成本投向哪些场景，乾崑的智驾和座舱如何与底盘、空间、安全结合，交付后的反馈能否改变下一款车。乾崑把合作方带到了更高、也更接近的技术起点，差距要靠这些取舍重新拉开。

阿维塔此时强调差异化，正是因为“最早用上华为”这层先发优势正在消失。它无需证明自己可以随时换掉华为，更现实的任务，是让设计、底盘、整车集成和用户经营继续支撑其高端定位。只有这些能力能够跨车型复用，乾崑带来的销量与认知，才会沉淀为阿维塔自己的品牌资产。

乾崑朋友圈继续扩容后，车企与华为的关系不会简单走向“绑定”或“分手”。在越来越多的合作车型上，乾崑会成为共同的技术底座，合作方的竞争也将从争取“含华量”，转向掌握产品定义、整车集成和用户反馈。

乾崑可以降低第一单的成交门槛，品牌溢价能否留下，仍要看车企能不能把这笔成交沉淀成下一款车仍然成立的产品判断和用户关系。 风险提示及免责条款

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