一座场馆到底该规划多少个座位？

本条来自 虎嗅（Business / 中文商业），聚焦 brand。 “一座场馆到底该规划多少个座位？”——这个问题可以说是场馆前期策划阶段被问得最多的问题之一，也是对场馆后期运营具有决定性影响的关键问题之一。答好它，某种程度上能左右一座场馆未来十年甚至更久的走向。而如何答好？我的建议是：先把它从一道填空题，变成一道选择题。座位数从来不是拍脑袋规划出来的，正确的做法是从功能定位...... 本文来自微信公众号： 懒熊体育 ，作者：李和利，原文标题：《一座场馆到底该规划多少个座位？｜观点有效》 “一座场馆到底该规划多少个座位？”——这个问题可以说是场馆前期策划阶段被问得最多的问题之一，也是对场馆后期运营具有决定性影响的关键问题之一。答好它，某种程度上能左右一座场馆未来十年甚至更久的走向。而如何答好？我的建议是：先把它从一道填空题，变成一道选择题。 座位数从来不是拍脑袋规划出来的，正确的做法是从功能定位和市场需求里“推导”出来的。功能确定了，需求池摸清了，容量自然会收敛到一个有依据的区间。而选择题的精髓在于多方案比选：每个候选容量背后，都是一整套关于定位、成本与经营的方案——比的从来不只是数字，而是数字背后的那盘账。 过去，场馆决策者讨论容量时最常见的情况是几乎“没得选”：为了引进特定赛事、服务城市发展，座席容量和配套设施往往直接按赛事最高标准规划设计。诚意若换来赛事落地，还能留下一笔赛事遗产；但现实是，一部分场馆的承办计划因不可控因素彻底落空，这些为赛事“半定制”的项目，只能在高标准配置下艰难寻找新的功能锚点。 所幸，当我们在大赛申办上逐渐回归理性，容量这个问题终于有机会得出最优解。毕竟选择题客观上更好答：它有答对的概率；而填空题难得多，甚至还有交白卷的可能。 启德的答案：容量要在空间里错位 香港启德体育园给内地场馆提供了从决策、规划设计到运营几乎全链条的镜像参考。这个项目日常被关注的焦点，往往在那座5万座、带可开合屋顶的主体育场身上；但当大家都把目光投向主体育场的先进技术时，旁边存在感不太强的启德体艺馆，可能更有借鉴和推广的价值。 类比到内地项目，启德体艺馆就像一座体育中心或奥体中心里的室内主体育馆。如果主体育场已被定位为地标级项目，主体育馆往往也会顺着惯性思维实现“整体风格统一”。从近几年已落成或在建的内地项目看，一个5-6万座体育场旁边，几乎标配一个1.5-1.8万座体育馆。但严格来说，当体育场和体育馆都达到这个规模之后，它们的功能锚点会越来越相似——主要投向的，都是那些首先能满足自身承载力、其次具有一定票房号召力的赛演项目。 当初摆在启德体艺馆面前的容量选项有两个：1万座和1.5万座。放在内地的常规思维里，香港这样的国际都市，1.5万座哪里够？恐怕直接奔着1.8万座去了。市场调研也确实发现，香港存量场馆中，香港体育馆（俗称“红馆”）容量约1.25万座，亚洲国际博览馆约1.4万座，高容量区间正好存在市场缺口。但启德体育园毕竟是政府投资项目，公益福祉必须体现。于是启德体艺馆没有把承接高票房赛演项目作为自身定位，而是转向承接整个园区的公共体育服务和低票房体育赛事等更普惠的功能。 换句话说，启德的答案不是在单栋建筑里纠结容量，而是在整个园区层面做功能错位——普惠的功能交给体艺馆，高票房的功能留给主体育场。这带给内地项目的启示是：如果体育场和体育馆都按高标准建设，日常经营中不仅会出现“大马拉小车”的情况，公益性活动与经营性活动之间还容易争夺空间和时间，这种博弈往往造成政府和企业两输。正确的做法，是在源头就形成各空间在功能上的错位。 值得留意的是这个过程本身：启德不是在1万和1.5万之间猜一个数字，而是先确定了“普惠”的定位，容量选项才随之浮现。这正是选择题的正确打开方式——选项不是编出来的，是从定位里长出来的。 1万座的启德体艺馆，80%的座位可伸缩或移动。他们更希望向外界传递的信息，不是“我们有1万个座位”，而是“座席全部收起后，主场和副场能摆下约12片标准篮球场”——这远比一般室内体育馆可拓展的全民健身场地多得多。而这1万个座位真正发挥作用的时刻，是政府引进羽毛球、篮球、体操、网球、排球、乒乓球、五人足球、手球等洲际赛事的时候。 至于上文提到的香港高容量室内场馆缺口，启德体育园早有预案：5万座主体育场可通过加设隔幕及其他装置，提供2万至5万个座位的多种配置方案，配合不同活动的需要——可变配置的室内体育场，正在慢慢吃掉传统高容量体育馆的市场。 上海的算术：容量跟着功能走 上海早就嗅到了超大型室内场馆的市场机遇，目前已将上海国际演艺中心（民间俗称“大巨蛋”）纳入“十五五”规划研究，计划打造一座可容纳5-6万名观众的超大室内场馆，以缓解演出市场爆发式增长与演出场所不足的矛盾，目前正处于选址论证阶段。项目的酝酿，恰逢2024年上海市政府代表团参访当时开业不到一年的台北大巨蛋之后；而上海在世博会后打造的梅赛德斯-奔驰文化中心，已做了十多年国内演艺场馆的标杆，定位“亚洲演艺之都”的上海，确实需要一座新的世界级场馆作为发展引擎。 一般意义上的大巨蛋项目，通常以棒球比赛为主、兼顾演唱会功能。台北大巨蛋固定座席约4万座，演唱会模式下可进一步扩容。从最新数据看，2025年中华职棒赛季在台北大巨蛋共进行66场例行赛，总进场超过132万人，场均20132人，其中4万人满场的场次有5场。 和上海最对标的东京，有一座东京巨蛋：同样以棒球为主、演唱会为辅，棒球模式可容纳4.35万人，演唱会模式约5.5万人。它曾在2024年承办泰勒·斯威夫特的演唱会，霉霉也成为该项目历史上第一位连开四场的非日籍女歌手。亚太地区另一座承办过霉霉演唱会的场馆是新加坡国家体育场：屋顶与启德主体育场一样可开合，足球模式可容纳5.5万人，演唱会模式的最高出席纪录，正是由霉霉保持的6.3万人。 坊间关于上海引进霉霉演唱会的传闻已久。大概率，上海大巨蛋在立项时会把这场全球顶级演唱会作为重大项目绑定汇报。从上述案例看，5.5万人以上的演唱会承载力，已成为承接全球顶级巡演的基本盘——这或许正是上海大巨蛋规划5-6万观众的依据之一。 如果以此为锚，固定座席4.5万座以上，理论上就能跨过这道门槛。但更值得讨论的问题是：如果大巨蛋以演唱会为主，那么以什么为辅？因为辅助功能会直接影响场地形制——棒球场、足球场、橄榄球场，这些常见选项的场地尺寸各不相同，必须提前做好功能预留。 具体而言，越高水准的足球比赛对天然草的要求越高，而大巨蛋若是室内场馆，天然草养护将是一个系统性难题；加上上海已有四座专业足球场，足球作为辅助功能恐怕不是最优解。棒球和橄榄球都允许在人造草上进行，作为辅助功能都是现实的选项；但二者场地形状完全不同，与其强制兼容，不如二选一。 至此，座席容量问题最终演变成了辅助功能的选择问题——选择题做到这一层，选项已经不再是数字，而是功能本身：选棒球，固定座席约4.5万座即可，成本可控，还能在座席容量上超过东京巨蛋，一举成为全球最大的巨蛋；选橄榄球，固定座席可落在5-6万座区间，但这个选项最有价值的前提，是能否签下NFL海外赛——这本身就构成了一笔不小的决策成本。 档期的账：容量靠运营兑现 所有的超级地标项目都不缺内容。落成后的上海大巨蛋，无疑也将跻身其列。而目前国内称得上超级地标的场馆，非鸟巢莫属：2024年的39场演唱会，曾贡献全市超六成的观众数量和票房收入；2025年大型演出活动进一步增至54场，增长38.5%，预计2026年还将继续增长。双奥场馆的稀缺性，叠加北京的市场体量，让“大容量+满档期”成为现实。 但请注意，鸟巢是例外，不是规律。超级地标可以不做选择题，而更多的场馆，仍然只能在“追求大容量”和“追求满档期”之间，做出自己的又一道选择题——选完功能，还要选战略。 现实中，更容易做的选择是追求更大的容量——体型大看起来更安全，但这种安全是相对的，取决于场馆身处怎样的市场。一线城市的演出市场渗透率，与二线及更低线城市大不相同；甚至按城市能级来看，这种分布都不是线性的。客观地说，内地称得上超级一线城市的只有北京和上海，叠加两城独一档的交通枢纽属性，其有效市场辐射范围远超行政区划的边界。因此，一座场馆在确定座席容量之前，正确的做法一定是先评估所在市场的需求池——包括未来人口增减带来的变化、外溢需求能否回流、潜在需求能否挖掘、现有需求能否提升频次等多个维度。 国内文旅地产标杆阿那亚，曾在这个问题上给我深刻的启发：人满不一定为患，但人满是商业价值的前提。一个秦皇岛县城里的滨海项目，却成为京城中产的精神飞地——阿那亚通过全年满满当当的主题活动，让社区变成出圈的旅游目的地：想来买房的人越来越多，想来开店的人也越来越多。这是活生生通过运营提升资产价格、化腐朽为神奇的案例。 场馆的运营也是一样：尽可能通过自营、联营和承租，把档期填满；再通过包厢、商铺、广告位等资产变现，打通商业闭环。阿那亚每年举办上千场大大小小的活动，多数活动账面是亏损的，但自持的商铺和酒店是赚钱的。反观大部分场馆，恰恰没有形成这样的商业闭环——更准确地说，大部分机构名为“运营商”，实际只承担了“服务商”的角色。当然，如果前期定位就错了——在一个低线城市或偏远地区盖一座高容量场馆——那么换任何运营商来都无济于事。那是定位的问题，不是运营的问题。 结语：容量不是算出来的，是比出来的 回到最初的问题：一座场馆到底应该规划多少个座位？我们的建议是先按三步作答。 第一步，定需求。摸清所在城市的需求池：人口趋势、市场渗透率，以及超越行政区划的有效辐射范围。需求池的深度，决定了容量的上限。 第二步，定功能。先回答“这座场馆为谁服务”：是公益导向，还是经营导向？承接什么项目？公益与经营的取舍，决定了场馆在园区和城市格局中的位置，避免与存量场馆相互争夺；主辅功能的选择，决定场地形制，形制又决定座席的排布与规模。 第三步，验档期。用未来可达成的场次和上座率，反推所规划的容量是否成立。这笔账还必须算进竞争：新场馆本身就是市场的新进入者，它能抢到多少档期、多少客流，取决于它与存量场馆争夺市场份额的能力——这往往是最容易被忽略、却最致命的变量。通过了档期测算的检验，容量才算真正收敛。 值得一提的是，从第二步开始，答案就不止一个：公益还是经营、主打哪个项目，每个分岔口都会带出两三个候选方案，而所有方案最终都要过第三步这道档期的关。容量不是算出来的，是比出来的——这才是把填空题变成选择题的真正含义。 过去二十年，我们习惯了为一场赛事建一座场馆；下一个二十年，我们需要学会为一座城市的日常建场馆。座位数是场馆写下的第一行代码——这一行写错了，后面所有的运营，都是在打补丁。

“一座场馆到底该规划多少个座位？”——这个问题可以说是场馆前期策划阶段被问得最多的问题之一，也是对场馆后期运营具有决定性影响的关键问题之一

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