健身行业的答案，写在超市货架上

本条来自 虎嗅（Business / 中文商业），聚焦 consumer。 「有点意思」是刘易斯在懒熊体育分享他的独特观察的专栏。过去两年，中国消费行业被讨论最多的几家公司，是胖东来、山姆、亚朵，以及押上自有品牌“沃集鲜”翻身的沃尔玛。把它们放在一起看，会发现一个容易被忽略的共同点：没有一家赢在模式。山姆的会员制，是Costco在半个多世纪前就跑通的东西，谈不上任何新意；胖东来就是一...... 本文来自微信公众号： 懒熊体育 ，作者：刘易斯，原文标题：《健身行业的答案，写在超市货架上｜有点意思》 「有点意思」是刘易斯在懒熊体育分享他的独特观察的专栏。 过去两年，中国消费行业被讨论最多的几家公司，是胖东来、山姆、亚朵，以及押上自有品牌“沃集鲜”翻身的沃尔玛。把它们放在一起看，会发现一个容易被忽略的共同点：没有一家赢在模式。 山姆的会员制，是Costco在半个多世纪前就跑通的东西，谈不上任何新意；胖东来就是一家开在许昌的超市，业态古老得不能再古老；亚朵是标准的加盟连锁酒店，模式与华住、锦江没有本质区别；沃尔玛更是大卖场这个“夕阳业态”的化身。但各自赛道里最多的关注和利润，都被它们拿走了，靠的是同一件事——商品。 同一时期，健身行业讨论最多的词，几乎全部是模式：月付制、按次付费、私教包月、24小时自助。这个反差值得整个行业停下来想一想。 健身行业的模式变革已经完成 疫情之后，行业变革的主线是清晰的：私教包月从个别公司的首创变成遍地的招牌；24小时、月付制的快健身连锁跑通了模型，开进了各个城市；按次付费的团课把“上一节课”的门槛降到一杯咖啡的决策成本。与此同时，年卡预付、销售驱动的传统商健加速退场，一兆韦德、威尔仕相继倒下。 这场变革有一只看得见的手在收尾。2025年3月，上海的体育健身行业预付式消费监管办法落地，首次对预付款“限额、限期、限次”——会籍类一次性收款不超过5000元、24个月，课时类不超过2万元、60次。配套合同示范文本发布当天，首批37个品牌、782家门店签署承诺书。曾经属于先锋企业的“小额、短期、不推销”，被直接写进了监管文本，成为所有人的义务。 这是一个标志性的时刻：当一种模式创新被写进政府文件、成为行业底线，它就不再是任何人的竞争优势。健身行业的模式变革，到这里不是失败了，而是完成了——完成的意思是，这套东西从“少数人的武器”变成了“所有人的基础设施”。付费方式的红利吃完了，业态组合的红利吃完了，牌桌上的牌，大家手里都一样了。 消费端的数据印证了这个判断。《2024中国运动健身行业数据报告》显示，月卡、私教小课包、周卡这类轻量化产品的购买份额增速超过60%；美团数据显示，到2025年3月，上海提供月卡或短期课团购的门店已超过合作门店的一半，同比增长137%。轻量化付费已经从趋势变成了常态——所有人都会做的事，不再构成任何人的差异。 牌一样了之后比什么？健身行业还没想清楚的这个问题，零售业已经用真金白银回答过了。 零售业这堂课：商品，商品，还是商品 胖东来是最极端的样本。它至今只在许昌、新乡两座三四线城市开了十几家店，没有做过任何模式创新，2024年却卖了近170亿元、净利润超8亿元，2025年奔着200亿元去，单店坪效是行业均值的三倍。 支撑这一切的是商品：自有品牌销售额从2022年的7500万元，做到2023年的2.5亿元、2024年的20亿元，2025年预计达到60亿元，三年翻了80倍；一款精酿啤酒年销5亿元。于东来把话说得很直白：不以低价占领市场，而是以品质服务消费者。而让顾客相信这句话的，不是广告，是日复一日不打折扣的兑现——商品出问题无条件退换，服务不满意有人当场负责，顾客不需要为自己的信任支付任何风险。 山姆的故事经常被讲错。很多人把它的成功归为“会员制模式”，但会员制是Costco半个世纪前的发明，山姆自己在中国也摸索了二十多年才起飞——起飞靠的不是模式，是Member’s Mark自有商品和供应链上二十年的笨功夫。最好的注脚是那盒瑞士卷：每一千名进店顾客会带走三百盒，单品年销售额一度超过10亿元。中国已有8家山姆单店年销售额突破36.7亿元——会员费买的从来不是身份，是“闭着眼睛买都不会错”的商品信用。 沃尔玛大卖场被电商压着打了十年，2025年的翻身仗押的也不是什么新店型、新玩法，而是自有商品。“沃集鲜”焕新升级，近千款商品坚持简单配料、稳定质价比，一款纯牛奶卖出146万份。主导这场变革的沃尔玛高管祝骏说过一句值得健身行业全文抄录的话：摒弃“零售商思维”，站在顾客视角，回归顾客价值主张，进行一次彻底的自我革新。 亚朵则证明了这套逻辑在服务业同样成立。作为酒店，它的加盟模式与同行无异；让它市值三年涨三倍的，是把“睡个好觉”这件事做成了商品——深睡枕PRO累计卖出超过1000万只，2025年零售收入达到36.7亿元，占总收入近四成，毛利率54%，比开酒店赚钱得多。它的方法论毫不神秘：把酒店房间当成产品实验室，拿出两家店的20个房间长期做测试房，用住客的真实反馈决定每一次迭代。创始人王海军的经营理念是八个字：与其更好，不如不同。 四家公司，四个行业，同一个答案：模式会老，规模会钝，只有商品常新。 还有一层容易被漏掉：这四家公司的商品，从来不是孤立的实物。胖东来的商品里包含着无理由退换和员工发自内心的松弛——它给员工开出高于当地平均水平130%的工资，甚至为“员工人格尊严受侵犯”设立专门的补偿制度，因为它清楚，被善待的员工才可能真心善待顾客，而顾客在店里感受到的每一分从容，最终都会折算进商品的价值里。山姆的商品里包含着不满意就退的底气，亚朵的枕头里包含着一整晚安睡的酒店体验。商品与服务是一体的——实体的商品加上细微的服务，共同构成顾客买走的那个东西。拆开任何一半，另一半都不成立。 健身行业的“商品”，比想象中具体 把镜子转回健身行业，第一个要回答的问题是：健身行业的商品是什么？ 很多经营者的答案是设备清单——“我的设备多、够专业、场地大”。这相当于超市老板炫耀自己的货架多。设备是原材料，不是商品。健身行业真正的商品，是会员付钱买走的那个东西：一节课的质量，一次训练的完整体验，一个让人愿意待下去的空间，以及围绕这一切的、细微到几乎看不见的服务。深蹲架高峰期排不排队，器械保养得好不好，淋浴热水稳不稳定，更衣室有没有味道——这些合在一起，才是健身房货架上的“商品”。 用零售的眼光检验，这个行业的商品力薄弱得惊人。山姆有瑞士卷，胖东来有自有品牌啤酒和熟食，亚朵有深睡枕——中国绝大多数健身房，拿不出一件让会员“专程为它而来”的商品。课程表上的团课大同小异，私教课的质量取决于运气，年复一年没有迭代。艾瑞咨询在行业白皮书里给出的诊断与此完全对应：传统运营模式重销售、轻服务，教练注重售课而非授课，复购和留存长期低迷。一个不打磨商品的行业，留存率低不是意外，是必然。 价格战是商品趋同最诚实的体温计。这两年行业里的9.9元体验课、月卡补贴、同行踩价，本质上是一群拿着相同模式、卖着相同商品的场馆在互相消耗——卖的东西没有差别，才只能比谁便宜。对照一下：胖东来从来不打价格战，顾客本来就不是冲着便宜去的；亚朵一只枕头卖409元，友商推出365元的对标款，它的销量照样破千万。商品有了差异，价格才有了尊严。 行业里不是没有微光。超级猩猩把团课这一个品类的体验做到行业最好，商场最好的位置、极致的品牌感，本质上是在做“课程”这件商品；健萌的私教包月被全行业模仿，却没有人精准复刻出来，因为难的不是定价方式，而是包月背后的课程体系、教练培养和客户运营——那才是商品本体；做自助健身房的24/7 Fitness，在无人值守的店里备着自拍杆、护发用品和女卫生间的卫生巾，把“被考虑到的感觉”做成了商品的一部分。这些公司的共同点，和胖东来、亚朵如出一辙：从顾客的视角出发，把服务当作商品不可分割的成分去设计。 但它们是少数。这个行业的主流姿态，仍然是站在柜台后面等客户提要求，偶尔做点改进就当作对客户的恩赐。零售业的经验恰恰相反——祝骏说的“摒弃零售商思维”，翻译到健身行业就是摒弃“场馆思维”：不要问“我有什么设备、我卖什么卡”，要问“会员今晚走出这扇门的时候，带走了什么”。 不妨做一个最简单的测试：如果你是会员，你希望得到什么？答案朴素得近乎天真。我希望交钱和退费都痛快，不用跟任何人斗智斗勇；我希望走进店里时，教练脸上挂着笑容，而不是一张写满业绩压力的脸；我既然花了这个钱，就希望每一节课都配得上它的价格，课的质量有人负责；我希望每次走出健身房的时候，是出过汗、心情愉悦的，身体里的多巴胺还没散去，带着那种轻快回家——而不是拖着一身被推销纠缠后的疲惫。 把这张清单拿给健身行业的老板们看，没有一条是过分的要求。但从业这些年，我可以负责任地说：真正把这张清单当作经营起点的人，寥寥无几。这个行业绝大多数的经营决策，是从“我怎么把卡卖出去”开始想的，几乎没有人从“会员想要什么”开始想。商品变革说到底就是这么一件事：先别急着花钱，先把想问题的顺序倒过来——从会员的需求出发做决定，而不是从销售任务出发做决定。 从货架上能学到的三件事 零售业的这堂课，健身行业至少可以抄三个作业。 第一件，学胖东来做减法。永辉接受胖东来调改时，单店淘汰了近八成商品，重新梳理商品结构后，日均销售额翻了数倍。健身房同样堆满了“该淘汰的商品”：没人上的凑数团课，买了三年没保养的器械，为了显得齐全而存在的鸡肋区域。商品力的第一步不是增加，是砍掉一切不为会员创造价值的东西，把资源集中到少数真正重要的商品上。 第二件，学山姆和亚朵做爆品。山姆用一盒瑞士卷建立商品信用，亚朵用一只枕头撬开第二增长曲线。健身房的“瑞士卷”是什么？可能是一节打磨到极致、值得会员专程赶来的招牌课，可能是一套看得见效果的训练体系，也可能是一个把细节做到让人惊讶的更衣室。爆品的意义不在于它本身赚多少钱，而在于它替整个场馆回答了一个问题：这家店和别家，到底有什么不同。 第三件，学亚朵把场馆变成实验室。亚朵拿20个房间做测试房，用住客反馈决定产品迭代；健身房天然拥有比酒店高频得多的用户接触——会员每周来三四次，每一次都是一次产品测试。但今天绝大多数场馆对这些反馈的处理方式是：不收集，不度量，不迭代。把会员的皱眉和称赞变成商品改进的依据，这件事不需要一分钱投资，需要的只是把注意力从销售报表挪到训练现场。 落到不同的场馆类型上，这三个作业可以更具体。铁馆可以做什么？把高峰时段深蹲架的排队时间当作核心经营指标来管，给每台器械建保养台账，把“本店器械保养记录”贴在墙上——严肃训练者认这个，它比任何一句广告语都更能建立信任。私教工作室可以做什么？私教这件商品的本质，是会员身体的变化，所以要让变化看得见：入会先做完整体测，之后每个阶段复测——体成分、围度、力量水平、体能表现，一项项记录在案，形成每个会员自己的变化档案。会员花几千块钱买的不是六十分钟的陪伴，是三个月后镜子里那个不一样的自己；能把这个变化清清楚楚摆在他面前的工作室，不需要任何销售话术。 团课馆可以做什么？把一节招牌课打磨成自己的瑞士卷：音乐、编排、灯光、教练的状态，每个环节定标准、抠细节，让会员愿意为这一节课专程跨越半座城。24小时自助店可以做什么？老板每个月挑一个深夜，以陌生会员的身份去自己店里完整训练一次，从扫码进门到冲澡离开，凡是让自己皱眉的地方，就是下个月的改进清单——无人值守的店里，卫生间的一卷纸、洗手台的一瓶洗手液，都是你在替这家店对会员说话。大型连锁可以做什么？在总部设一个真正的“商品部”，专门负责课程和体验的研发迭代——每家零售公司都有商品部，健身公司为什么没有？这个问题本身，就是这个行业二十年的病根。 下一个五年 回到开头的反差。零售业用胖东来、山姆、沃集鲜证明了：在模式红利耗尽的时代，商品变革是唯一还在产生超额回报的路。亚朵证明了这条路在服务业同样走得通。而健身行业刚刚完成自己的模式变革，正站在零售业几年前站过的位置上——旧的信任问题解决了，新的价值还没有人做出来。 这不是坏消息。恰恰因为全行业还在用模式思维打价格战，商品这条路上几乎没有对手。中国健身行业的山姆和胖东来还没有出现，这个空位就是未来五年最大的机会。占住它不需要发明任何新模式，需要的是把一节课、一个空间、一套服务当作商品来打磨的耐心，和真正站在会员一边的诚意。 模式的变革属于过去五年，商品的变革属于下一个五年。货架已经摆在那里了——问题只剩一个：你打算往上放什么？

「有点意思」是刘易斯在懒熊体育分享他的独特观察的专栏

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